Сейчас, в кризис, для крупного ритейла все более актуальным становится вопрос мультиканальности, и в частности — построения собственной «электронной полки» или же интернет-магазина. Как это сделать, какие ресурсы для этого нужны, что можно отдавать на аутсорс, а что — делать внутри компании, на проведенной компанией OWOX конференции «Бизнес интернет-магазинов» рассказал генеральный директор Promodo Александр Колб. Эти советы могут оказаться полезны не только офлайн-ритейлу, который решил выйти в онлайн, но и e-commerce-проектам, сообщает AIN.
Приводим ниже основные тезисы из его выступления.
Любой бизнесмен знаком с системой сбалансированных показателей компании, к которой часто обращаются при планировании следующего финансового года. Упрощенный ее аналог для для e-commerce-проекта выглядит так:
Я нарочно вынес «железо» в фундамент — дальше будет понятно, почему.
Начнем с людей: с команды, которая работает над площадкой. Раньше многие проекты пытались развивать площадку своими силами. Когда начали появляться компании по интернет-маркетингу, стали аутсорсить ряд задач. Как раз в это время начались споры, где должен находиться «маркетинг»: inhouse или же на стороне?
Какие минусы подхода inhouse:
- Площадке нужно потратить немало времени, чтобы накопить свою экспертизу внутри. Это тяжело сделать, работая с одной площадкой, за короткий промежуток времени. Кроме того, инструменты интернет-маркетинга постоянно меняются и усложняются.
- Один человек не в силах охватить все и даже в рамках одного механизма работы рекламных каналов (пример: объеденить медийку с поиском, работу с CPA-площадками).
- Есть вероятность потерять специалиста и вернуться в изначальное состояние.
- Тяжело выстроить и мотивировать работу непрофильного отдела внутри e-commerce-площадки. Вы постоянно соревнуетесь с компанией, специализирующейся на чем-то одном.
Та же ситуация с разработчиком: допустим, вы берете себе в штат молодого перспективного разработчика, учите его, проходит два-три года и он уходит. Почему?
- Ему предложили больше денег.
- Ему предложили работу не с одним проектом, а несколькими. А он — творческая личность, ковырять Jumla надоело.
- Ему хочется спортзал, бассейн, бесплатное питание, общение с коллегами по коду и др.
- Предложили больше возможностей, поездки за границу, красивую жизнь и прочие перспективы.
С этой проблемой столкнулась и наша компания: работая с площадками на внутреннем рынке, нам просто тяжело держать тот уровень зарплат, выдерживать ту систему стимулирования, которая есть у монстров программной разработки. Выход один – подписывать жесткие условия, договариваться на старте, искать самородков долго и нудно, взращивать их, и самое главное – МНОГО ПЛАТИТЬ! Мы отказались от идеи сделать прибыльным отдел, он у нас дотируемый. Подобная ситуация на рынке с маркетингом и с любой другой услугой. Многие говорили о своей логистике, но примеров — единицы. Тяжело создать конкурента «Новой почте».
Мне известны единичные случаи, когда внутренняя экспертиза в отдельных инструментах на стороне площадки выше, чем у компании на стороне.
Тренд – совмещение команд
Тут приведу еще один график — роли менеджеров по Адизесу. Функции Интегратора (I) и Генератора (E) идей должен на себе нести бизнес: владелец, руководитель направления, руководитель digital-подразделения и др. Как только вы начинаете это аутсорсить, отдавать подрядчикам – вы уязвимы, вы катитесь вниз.
Ключевым вопросом здесь должен стать:
Кто должен делать маркетинг?
Задача маркетинга и стратегии – задача самой площадки. Агентство может выступить лишь консультантом, инструментом сбора данных, экспертом в области. Ключевое принятие решений – на стороне площадки.
Какая роль подрядчика, агентства в работе с e-commerce площадкой? Остаются две:
- Административная (управление)
- Производство результатов
Это — лучшее применение подрядчика из моей практики за 10 лет. Совмещение и совместная работа, как в разработке, так и в маркетинге.
Отсюда выходит и проблема ожиданий площадки от агентства. «Александр, я в вашем предложении не увидел стратегии!» — сказал мне один из потенциальных клиентов, с которым я провел три встречи. О чем мне это может говорить? О том, что ожидания от компании завышены! Клиент хочет водрузить ответственность на агентство. А ведь у него на сайте не настроены даже цели по рекламным каналам, отсутствуют данные! Такой подход чреват провалом проекта. Хочется вам этого или нет – разбираться в онлайн-продвижении и маркетинге вы обязаны, как в бухгалтерии, если вы хотите быть номером один в этой сфере. И чем быстрее понимание этого произойдет, тем быстрее вы начнете бежать.
IT (железо и скорость внесения изменений на сайт) – самое больное место в e-commerce, которое я встречал
Пример: влияние скорости загрузки страницы на уровень конверсии. Это самый короткий путь к тому, чтобы существенно поднять свою эффективность и быть на несколько шагов впереди конкурентов. Это фундамент, который может стать как ахиллесовой пятой для площадки, так и точкой продвижения к лидерству.
Примеры проблем с IT на стороне площадок (эти магазины претендуют на лидерство в своих областях):
Причины, по которым все происходит именно так:
- Раньше нам слишком просто давались позиции и трафик.
- Ожидания от внутренних отделов продвижения и разработки завышены, нужна глубокая экспертиза и сильная команда для принятия правильных и быстрых решений.
Не так важны рекламные бюджеты, как сильная команда на стороне площадки и гибкость. Масса возможностей находится в поле собственного влияния.
В крупном ритейле отдел, отвечающий за e-commerce и сайт, находится в подчинении IT-отдела: отсюда долгие внедрения, неправильная приоритезация, отсутствие экспертизы. Решение – выносить разработку e-commerce в поле влияния digital-направления, совмещать внутреннюю и внешнюю экспертизу. Стимулировать рублем.
Как должен быть выстроен digital-отдел на стороне площадки для старта работы?
Важно обратить внимание на следующие вещи:
- Глобальная аналитика данных и стратегии находится в зоне ответственности руководителя направления;
- IT-департамент должен быть сильным, но digital-отдел должен иметь возможность влиять на его работу;
- Категорийный менеджмент работает в синергии с digital-отделом;
- Нельзя смешивать SEO и контекст, медийку, SMM и контент-маркетинг. Это — зона ответственности разных людей;
- Контент-менеджеры должны быть подотчетны трафик-менеджеру. Идеально, чтобы за весь трафик отвечал один человек;
- Аналитика по каналам должна находиться в компетенции руководителя каждого канала. Общие данные – в ведении руководителя всего направления;
- Должен считаться отдельный KPI по каждому каналу и должна быть система стимулирования, адаптированная под каждый канал;
- За акции и промо должны отвечать отдельные люди.
И, конечно, не тяните одеяло полностью на себя — инструменты слишком сложны и многогранны. Используйте «наковальню» — экспертизу сторонних компаний, но не отдавайте полностью все на субподряд.
Мы ошибочно полагаем, что интернет-магазин – это фактически «сквозные» бизнес-процессы в дополнение к уже существующим. И, соответственно, внутреннему интернет-проекту не нужны собственные отделы маркетинга и продаж, технический, IT-отдел и т.д.
