Смертельная спираль ecommerce: как расширить ассортимент и не упасть в продажах

Ассортиментный хаос

Выглядит такая «ловушка ecommerce» следующим образом: руководитель хочет, чтобы бизнес рос и масштабировался. И знает, что быстрый рост возможен при расширении ассортимента. Например, на первых порах магазин продавал только носовые платки (вместо платков можно подставить любой товар на ваш вкус).

Ниша небольшая, потенциально интересная, но и размер ее тоже невелик – много ли людей действительно готовы возиться с интернет-заказом ради одних только платков? На беду, магазин оказывается не просто клиентоориентированным, а суперклиентоориентированным (об этом проблеме я уже не раз рассказывал). И, потихоньку собирая фидбек от клиентов, начинает расширять ассортимент: захотели к платкам щетки для обуви? Пожалуйста! Китайские вентиляторы и настенные часы? Почему бы и нет.

Казалось бы, такой странный набор товаров никакой уважающий себя магазин продавать не будет. На самом деле, в эту ловушку попадают многие (конкретно наш случай выглядит гротескно, но в реальности такие примеры есть, пусть и не всегда настолько очевидные).

Почему предприниматель идет на это? Обычно, проблема в неправильных установках.

Ошибка 1. Мы клиентоориентированы, значит, слово покупателя – закон

Нет, никто не говорит о том, что клиентоориентированность – это плохо. Вопрос в том, до какой степени нужно полагаться на мнение клиента. Высока вероятность, что, не получив сегодня в дополнение к обычному заказу тот или иной странный аксессуар, клиент не перестанет приобретать у вас то, за чем обращался всегда.

А вот вы, проявив твердость, не заработаете головной боли, решая, как не уйти в минус «благодаря» таким широким жестам и все-таки получить с продажи какую-то маржу.

Компании бывают разные, но если ваша задача – выполнять все пожелания клиента по покупкам, то это, скорее, вариант из серии персональных закупок или консьерж-услуг класса люкс, а не история про небольшой интернет-магазин.

В Бутике Боффо, когда он еще торговал книгами, мы «повелись» на частые просьбы клиентов ввести в ассортимент электронные книги. Казалось, каждый второй покупатель бизнес-литературы хотел купить книгу для чтения на портативном устройстве. Однако когда мы договорились с издательствами, подписали контракты, реализовали непростой функционал на сайте, большинство желающих как будто испарилось. Вовремя зафиксировав убытки, спустя несколько месяцев мы решили эту историю завершить. Слушать мнение клиента необходимо, но управлять бизнесом клиент не должен.

Ошибка 2. Это легкие деньги – покупатели уже готовы их нам отдать

И это тоже неверная установка. Мы привыкли к разного рода подпискам, листам ожидания и прочим форматам получения от клиента информации о том, хочет он покупать продукт или нет. Поэтому ситуация, когда покупатель сам предлагает продать ему какой-то товар, выглядит соблазнительно – по сути, вам уже дали карт-бланш, подтверждение на покупку. Но не все так просто.

Если вы рассматриваете любую просьбу продать что-то как «легкие деньги», вы упускаете из виду сопутствующий рост издержек. Сможете ли вы наладить взаимоотношения с новым поставщиком? Сколько людей действительно хотят купить его у вас и что вы будете делать с нераспроданными остатками? Если на эти вопросы у вас нет ответа, то легкие деньги имеют все шансы превратиться в неподъемный груз.

Ошибка 3. Крупные магазины тоже так делают

Очередная неверная установка. Да, действительно, большинство крупных проектов являются гипермаркетами или маркетплейсами, и могут торговать всем, чем угодно (и по минимальной цене). Именно потому они и считаются крупными, ведь у нас принято оценивать бизнесы по обороту. Есть компании из ТОП-100 интернет-магазинов, которые никогда не были прибыльными. Но здесь важно понимать: что позволено Юпитеру, не позволено быку. Другими словами, нет смысла сравнивать себя с гигантами рынка и ориентироваться на них в принятии решений.

• Во-первых, вы точно не составите конкуренцию крупным игрокам на их поле (широкий ассортимент/низкие цены).
• Во-вторых, далеко не все решения, которые принимают онлайн-гипермаркеты, оказываются верными.

Но если крупный бизнес может позволить себе ошибиться или даже содержать убыточные направления, ради поддержания имиджа или получения непрямых выгод, то небольшой магазин такая политика может просто разорить. Также не забывайте, что крупный проект – это поток. Низкие цены обязывают. Ваш бизнес готов к большому потоку?

В чем проблема?

Ассортиментный хаос, то есть отсутствие ассортиментной политики, предложение случайных товаров ради не менее случайных продаж – это прямой удар по издержкам компании. Таким образом вы закладываете бомбу замедленного действия, которая непременно взорвется и затронет все сферы вашего бизнеса начиная от взаимоотношений с клиентами и поставщиками и заканчивая работой склада и распределением обязанностей в коллективе (но об этом ниже).

Что делать?

Формирование ассортимента – это ваша задача. Не перекладывайте ее на плечи клиента – в конце концов, он не в курсе того, как работают ваши поставщики, склад, логистика и курьеры (а вот вы – в курсе). И вам придется учитывать все нюансы вашей работы прежде, чем закупать новый товар.

Одна из наиболее важных задач при этом – разобраться с ожиданиями покупателей (не того конкретного человека, предложившего вам продавать еще что-то, а всех потенциальных клиентов). Для чего им этот продукт? Как он стыкуется с остальным ассортиментом? Будут ли покупатели готовы приобретать товары в таких сочетаниях? 

Другие важные вопросы, на которые вам придется ответить: понадобится ли искать для этого товара нового поставщика? На каких условиях он будет готов с вами работать? Каковы требования к хранению и сроки реализации нового товара – отличаются ли они от того, как вы храните и продаете уже имеющиеся на складе продукты? Как новый товар повлияет на работу курьеров? Может быть, это тяжелые/объемные/хрупкие объекты, для которых нужно предусмотреть особый режим доставки и упаковки? Как, в конце концов, это изменит соотношение вашей выручки к издержкам?

И главное. Действительно ли хорошо вы уже проработали текущий ассортимент? Есть ли у вас все необходимые аксессуары и сопутствующие товары, которые могут понадобиться уже привлечённой аудитории? Понимаете ли вы нужды тех, кто покупает у вас?

Путаница на складе

Смертельная спираль, начавшись с бесконтрольного расширения ассортимента, постепенно подчиняет себе всю работу магазина. И ближайшей сферой, которая пострадает от последствий ассортиментного хаоса, становится склад.

Возвращаясь к ситуации с небольшим магазином: обычно (при наличии собственного склада) у компании есть кладовщик. Этот человек знает, что где лежит, хотя ошибиться и выбрать не тот товар при небольшом разнообразии продаваемой продукции и так не получится. Ориентироваться на складе легко, и при необходимости кладовщика может заменить любой менеджер.

Если все устроенно предельно просто, никому и в голову не приходит придумывать специальные правила заполнения склада товарами, маркировать продукты и полки, вести отдельный учет товаров на складе.Однако, когда начинает раскручиваться смертельная спираль, положение меняется радикально.

Представьте, что компания внезапно начинает закупать партии новых товаров просто потому, что этого попросил кто-то из клиентов. Или потому, что эти продукты вдруг стали продаваться в крупных онлайн-гипермаркетах. Не имея системы учета, сотрудники компании начинают просто захламлять складские помещения большим количеством вновь прибывших объектов (и хорошо еще, если среди них не будет продуктов питания, товаров, требующих специальных условий хранения или сезонных товаров).

В чем проблема?

В результате мы наблюдаем эффект домино – сложности возникают уже во всех сферах работы магазина:

• Отсутствие продуманной ассортиментной политики означает, что какой-то товар неизбежно не будет продан – на складе копятся остатки.
• Кладовщик или менеджер, собирающий заказ, уже не может полагаться только на свою память (товаров стало слишком много) – неизбежно растет время сборки заказа и количество возвратов (доставили не тот товар/не того цвета/неправильной конфигурации).
• Кладовщик заболел или ушел в отпуск – теперь проблему сборки заказа должны решать другие сотрудники, которых приходится отрывать от их прямых обязанностей.
• Объем товаров на складе растет – увеличивается и количество непроданных остатков, о наличии которых может (уже) не знать не только топ-менеджмент, но и сам кладовщик. В итоге товары, которые могли бы быть проданы хоть на каких-то условиях – например, с большой скидкой, остаются забыты, а потом и выброшены.
• Разумеется, ни о каком увеличении прибыли в таких условиях говорить не приходится.

Что делать?

Для начала можно организовать минимальный учет товаров на складе – достаточно разметить стеллажи и завести таблицу в Excel с указанием, что и где лежит, после чего попросить ответственного за склад сотрудника обновлять информацию в таблице. К сожалению, удачных бюджетных решений по управлению складом для электронной коммерции на рынке практически нет. Покупка такого продукта – это дорогостоящее мероприятие, не говоря уже о последующем внедрении и обучении персонала.

Компромиссный вариант для тех, кто хочет иметь функциональное решение и чувствует, что одной таблицей ограничиться не удастся – самописный продукт. Этим путем, например, пошли мы, когда организовывали складской учет в «Аудиомании» и «Боффо» – подробнее об этом мы рассказывали здесь [1, 2] на примере склада «Аудиомании». К сожалению, все эти мероприятия невозможно провести без предварительной инвентаризации – а этот процесс на «запущенном» складе может превратиться в настоящую эпопею.

Человеческий фактор

Весь описанный выше процесс (ассортиментный хаос – путаница на складе – рост издержек и недовольства со стороны клиентов – товары, «пропадающие» на складе навсегда) имеет еще несколько неприятных побочных эффектов:

Побочный эффект 1. Компания перестает быть клиентоориентированной

Если к этому моменту у вас сложилось мнение, что под клиентоориентированностью стоит понимать исполнение любых прихотей клиента – это не так. Клиентоориентированность в e-commerce – это умение качественно, своевременно и в полном объеме выполнять свои обязательства и не взваливать на себя задачи, которые компания выполнить не в состоянии. Так, чтобы клиенту было комфортно тратить свои деньги в вашей компании. И в случае раскручивания смертельной спирали настоящая клиентоориентированность остается только на бумаге.

В ситуации, когда покупатель не получает заказ вовремя, потому что его слишком долго собирали, получает не то, что нужно, потому что менеджер в панике перепутал товары, не может сделать заказ, потому что на звонок по телефону банально некому ответить – все заняты на складе – о клиентоориентированности речи не идет. И неважно, что все это было сделано ради кого-то, кто попросил добавить на сайт возможность купить еще несколько новых товаров.

Побочный эффект 2. Издержки «пожирают» топ-менеджмент

Фактически, все это означает, что сотрудники компании начинают заниматься «не своим делом». А именно – закрывают собой «дыры» в расстроенной системе работы с товаром. По сути, ассортиментный хаос приводит только к одному – вся компания начинает обслуживать логистику и склад.

Нередко это касается не только рядовых сотрудников, но и управленцев и собственников бизнеса: в отличие от обычного менеджера, собственник не может просто бросить эту работу. В итоге вместо того чтобы заниматься управлением и решать стратегические вопросы, топ-менеджмент буквально лишается личной жизни, отрабатывая свои ошибки.

Побочный эффект 3. Паника раскручивает смертельную спираль еще быстрее

Финальный штрих в этой картине – эмоции. С течением времени работа в режиме, когда вместо принятия решений приходится постоянно подменять кого-то, а на голову продолжают сыпаться обвинения в нечестности и плохом обслуживании, может сломить даже самого стойкого руководителя.

В итоге происходящее начинает напоминать казино, когда игрок ставит на кон последнее в надежде наконец-то отыграться. В таком нездоровом кураже владельцы интернет-магазинов готовы не только жертвовать личной жизнью, но и продавать имущество, вкладывая все деньги в проект, который «вот-вот снова станет прибыльным». Управленческие ошибки, невнимательность и недальновидность могут превратиться в личную трагедию – которой тем не менее вполне реально избежать.

Что делать?

1. Успокоиться. Самое важное на этом этапе – перестать лихорадочно принимать какие-то «важные решения». Да, чтобы спасти магазин, придется многое сделать, но метаться от склада к менеджерам и поставщикам сейчас бессмысленно – импульсивные поступки только ухудшат ситуацию.
2. Если магазин был когда-то успешной самоокупающейся единицей, вспомните, что вы продавали. Возможно, стоит вернуться к началу и постепенно сводить ассортимент к тому набору продуктов, с которого вы начинали работу. В конце концов, на этом этапе у вас была какая-то идея, объединяющая все ваши товары – и, скорее всего, ваши покупатели эту идею «считывали».
3. Параллельно придется провести ревизию на складе – понять, что вы продавали все это время и за какие товары из этого перечня все еще можно выручить деньги. Пусть и продав их с большой скидкой. Разумеется, для этого понадобится привлечь к работе на складе дополнительные силы – но перераспределением обязанностей тоже важно заниматься последовательно.
4. Договоритесь со своими менеджерами и консультантами, обсудите варианты сверхурочной работы, оговорите размеры надбавок и премий. Высока вероятность, что при таком подходе ваши сотрудники (те, кто вас еще не покинул) будут готовы без возражений взять на себя эту временную работу.

Любые нововведения также придется принимать медленно и обдуманно – просчитывать варианты работы с поставщиками, фиксировать изменения в работе склада и выстраивать логику ассортиментных изменений, которая будет очевидна не только вам, но и вашим сотрудникам и (главное) большинству ваших клиентов.