Разбираем по винтикам: инновационный механизм Google

Самая яркая звезда в плеяде интернет-компаний — это Google. Со времен появления Microsoft еще ни одна фирма не добивалась успеха столь стремительно. Google нет равных ни в информационных технологиях, ни в организации бизнеса, ей удается все — эксперименты и импровизации, аналитические решения, коллегиальность и другие необычные формы работы. Спонтанность и хаотичность самого процесса рождения новых идей уравновешивается здесь строго научными методами их оценки. В компании с ее неповторимой культурой работают и мечтают работать самые одаренные программисты, и, хотя штат быстро разрастается, на каждую вакансию здесь по-прежнему приходится сто претендентов. Расширяя возможности своей поисковой системы, она разработала или приобрела множество самых разных интернет-приложений. Ее рост, рентабельность и акционерный капитал беспримерны. Google, безусловно, знает какой-то ведомый только ей секрет — хотя в нашем изменчивом мире, разумеется, нельзя рассчитывать, что эта благодать продлится вечно.

Google — законодатель мод в инновациях и творец новых принципов менеджмента и ведения бизнеса. Многое из того, что делает компания, объясняется ее легендарной информационно-технологической инфраструктурой. Но компьютерные технологии и стратегия в Google так тесно переплетены, что трудно сказать, что от чего пошло — технология от стратегии или стратегия от технологии. Как бы то ни было, Google словно в точности выполняет давний, но почти никем не воплощенный наказ ученых мужей от информационных технологий о том, что компьютерные программы должны не просто обслуживать бизнес, но открывать перед ним новые стратегические возможности, а значит, и создавать их надо, ни на секунду не забывая эту заповедь. В этом смысле, во всем что касается менеджмента, Google вполне можно назвать преемницей таких компаний, как General Electric и IBM, — преемницей эпохи интернета.

Мы совсем недолго пробыли в Googleplex — штаб-квартире компании (Маунтин-Вью, Калифорния), и, честно говоря, успели лишь один раз насладиться бесплатным ланчем в здешнем кафетерии. Мой коллега, увидев в закрытом дворике Сергея Брина, кинулся было к нему с вопросом, но тот поспешно ретировался и, похоже, чуть было не напустил на нас охрану. По счастью, компания вполне открыта (есть, например, много официальных и неофициальных блогов, доступ к которым дает ее сайт), и любой посторонний человек, интересующийся ее подходом к инновациям, может найти немало подсказок. Много информации такого рода мы, что вполне логично, накопали с помощью поисковика Google. Мы уже не один год наблюдаем за тем, как Google делает то, что так хорошо ей удается, и выявили ее инновационные методики, которые вполне подошли бы и другим компаниям. Кое в чем подражать Google слишком сложно и дорого, речь идет, в частности, о ее несравненной поисковой машине или грандиозной и масштабируемой ИТ-инфраструктуре. Но другие ее идеи — ИТ-приложения как основа для инноваций, продуманная организационная стратегия и особая корпоративная культура — вполне могли бы воспроизвести у себя предприятия из самых разных отраслей.

Делается на века

Свою миссию Google видит в том, чтобы «организовать мировую информацию и сделать ее общедоступной и полезной». Задача, прямо скажем, необъятная, но компания, похоже, относится к ней серьезно. Кроме собственно поисковой системы и рекламы в интернете, она предоставляет пользователям возможность создавать блоги и социальные сети, благодаря разнообразным веб-инструментам эффективнее работать, смотреть и слушать радио- и телевизионные передачи, осуществлять электронные платежи, а еще она разрабатывает операционные системы для мобильных телефонов и многие другие информационные сервисы.

Кое-какие инструменты компания приобрела на стороне: программу Picasa для организации, редактирования и размещения фотографий в сети; YouTube для просмотра видеофильмов в интернете и обмена ими, DoubleClick для веб-рекламы, Keyhole (сейчас Google Earth) — для просмотра фотографий, сделанных со спутника, Urching (сейчас Google Analytics) для интернет-аналитиков. Сейчас Google стремится держать в своих руках не только биты, но и электроны: недавно компания анонсировала грандиозный проект по производству дешевой экологически чистой электроэнергии. Пока что не все эти программы приносят деньги, но они — элементы масштабной стратегии Google; никто не сомневается ни в готовности компании дойти до намеченной цели, ни в ее способности сделать это. Почти ежедневно Google объявляет о новом продукте или функциях, которые позволяют еще больше упорядочивать информационный хаос.

При таком дальнем прицеле возможность быстро получать прибыль от новых продуктов не так важна для Google, как для других компаний. Руководителям Google не занимать стратегического терпения, они никуда не спешат. По расчетам генерального директора Эрика Шмидта, для выполнения миссии по «организации мировой информации» компании нужно триста лет или 1200 кварталов. Такой прогноз может вызвать ухмылку; но, тем не менее, в этом отражается решимость Google работать столько, сколько будет нужно, чтобы накопить уникальный багаж знаний и опыта. В отличие от многих других компаний, Google может и поставить перед собой небывалую по размаху задачу, и собрать богатую коллекцию инноваций, а все потому, что реклама в Google — фантастически прибыльный продукт и за его счет может существовать множество неприбыльных. Компания, естественно, озабочена расширением круга пользователей и клиентов, но, по мнению ее руководителей, со временем экономическая модель и деньги сами все устроят.

В 2007 году на конференции инвестиционного банка Bear Stearns Эрик Шмидт сформулировал эту идею так: «Сначала прославиться, потом разбогатеть… Если вы можете создать уникальный устойчивый бизнес, вы всегда придумаете, как сделать деньги».

Иными словами, триста лет нужно далеко не на все. «Организация мировой информации» — заявленная миссия Google, однако у компании есть и менее возвышенная, но не менее важная задача — коммерческая. Первый весьма удачный способ ее решения — реклама в поисковой системе.

Сохранять стратегическое спокойствие компании помогают ясность целей и внимание к деталям. Что бы ни делала Google, все льет воду на ее мельницу. Словно тропическая лиана, то тут то там она пускает все новые и новые побеги. Это ей удается потому, что она хорошо усвоила принцип: информацию следует упорядочивать исходя из запросов пользователей. Компании, желающие перенять опыт Google, прежде всего должны понять, что огромной инфраструктурой, равно как и мнимым хаосом, о котором мы поговорим ниже, управляют посредством простых и четких правил.

«Созданная, чтобы создавать»: инфраструктура Google

Google израсходовала миллиарды долларов на создание своей платформы в интернете и на разработку собственных программ. Благодаря мощным компьютерным сетям компания может гарантировать требуемый уровень поддержки всех своих приложений и за долю секунды предоставлять ответы на запросы пользователей. Здесь научились быстро разрабатывать и запускать новые сервисы. Фирменные программы для управления сетью обеспечивают беспримерный контроль над ее конфигурацией и развитием (соответственно, и над стратегией). У инфраструктуры Google есть несколько главных характеристик.

Масштабируемость.

Хотя интернет доступен любой компании, именно Google придумала, как сделать на этом бизнес, и благодаря крупным инвестициям создала собственную платформу, которая может поддерживать и множество новых функций, и растущий спрос на популярные сервисы. Судя по неофициальным, но часто приводимым статистическим данным, сеть Google состоит примерно из миллиона компьютеров; эта структура позволяет подключать новые кластеры компьютеров, мгновенно распознает их, и они становятся доступными для использования по всей сети. Программное обеспечение, которое творит подобные чудеса, представляет собой приспособленную для нужд Google версию операционной системы с открытым кодом Linux (она и создана с расчетом на то, что любой может совершенствовать ее, добавляя полезные функции).

Еще одна особенность инфраструктуры — масштабируемость интернет-платформы. Если, к примеру, Google понадобится новый центр данных, фирменное ПО мгновенно подключит его к сети. Компания незаметно для пользователей перемещает огромные массивы информации по земному шару в соответствии с потребностями сети. Для управления петабайтами данных, собранных Google, нужны специальные средства управления базами данных. Поскольку коммерческие системы управления базами данных не в состоянии были эффективно обрабатывать столь значительные объемы информации, Google создала для своей сети распределенную базу данных Bigtable — она предназначена для хранения колоссальных объемов информации и управления ими.

Ускоренный цикл разработки продукта.

Инфраструктура Google позволяет эффективно и быстро осуществлять весь цикл разработки продукта. Прототипы перспективных приложений Google размещает на своей платформе; если каким-нибудь из них заинтересуются пользователи, разработчики запускают его бета-версию и смотрят, насколько оно будет востребовано у многочисленных преданных поклонников Google. Если какое-то приложение становится особенно популярным, в сети Google для него всегда найдутся вычислительные мощности. В процессе перехода продукта от альфа- к бета-фазе Google одновременно и тестирует его, и предлагает сообществу пользователей. Провести грань между тестированием продукта и выводом его на рынок практически невозможно. Взаимоотношения с пользователями становятся совершенно особыми: по мере того как новые продукты обретают форму и развиваются, пользователи фактически задают темп и направление их доработки. Google не только выполняет альфа- и бета-тестирование приложений, она встраивает их в свою структуру. Тогда пользователи Google естественным образом переходят от тестирования к использованию новой программы так, как будто бы это уже готовый продукт.

Участие в разработках и машапы. Свою инфраструктуру Google выстроила как более эффективную, надежную и удобную альтернативу интернету, которая гарантирует пользователям и более высокое качество сервисов. Благодаря целенаправленным инвестициям в «железо», сети компьютеров и управление базой данных компания может тщательно все контролировать и развивать свои сервисы, такие как Gmail, Maps, AdWords и система размещения контекстной рекламы AdSense. Создавая очередное приложение, Google смотрит, как оно впишется в ее структуру. Скажем, топографический сервис Maps был задуман с таким расчетом, чтобы программисты и Google, и других компаний могли пользоваться им как модулем, благодаря которому можно расширить возможности других приложений.

Гибкая структура Google играет роль базы для инноваций; она открыта для сторонних программистов, и, пользуясь ею, они создают новые приложения. Эти разработчики легко могут тестировать и запускать приложения и размещать их в пространстве Google с ее громадной целевой аудиторией — а их уже более 130 млн человек — и практически неограниченными возможностями взаимодействия между пользователями. Это выгодно и Google — она выигрывает от того, что ее продукт получает широкое признание, и ее партнерам — они направляют свои силы на разработку функций, особенно важных для их клиентов. Скажем, риэлтерская компания Zillow.com собирает данные, связанные с покупкой и продажей собственности, карты местности она показывает на GoogleEarth, а графику выполняет средствами Microsoft.

Именно таким образом «третьи лица» на базе инфраструктуры Google начали создавать машапы — гибридные веб-приложения, которые объединяют контент из нескольких источников (интернет-сайтов, корпоративных баз данных и архивов электронной почты). Например, сайт Housingmaps.com соединяет данные из Google Maps и списки предлагаемой недвижимости из Craiglist.com, и потенциальный покупатель смотрит на карте, где именно в интересующей его местности сдаются в аренду квартиры или продаются дома. Возможность относительно легко объединять и сочетать нужные сервисы, перешагивая через корпоративные границы, имеет далеко идущие последствия для конкурентной среды и меняет принципы работы организаций: появляется новый тип «бережливых» инноваций, основанных на принципе «возьми и попробуй». (Технически они осуществимы благодаря сетевым протоколам, таким как XML, и стандартам обмена электронными данными в бизнесе вроде RosettaNet, которые обеспечивают совместимость систем, так необходимую пользователям.)

У этой модели несколько плюсов. Обилие такого рода пользователей, на деле тестирующих сервисы Google, позволяет компании постоянно совершенствовать приложения и добавлять новые функции. Платформу давно оценили и рекламодатели Google: их информация приходит именно тем покупателям, которых, судя по их запросам, она может заинтересовать. Круговорот взаимоотношений Google, независимых разработчиков, пользователей и рекламодателей выгоден всем, особенно Google.

Вряд ли кому-нибудь удастся «догнать и перегнать» Google по объемам инвестиций в «железо» и ПО, но можно воспроизвести тот своеобразный метод, с помощью которого компания исключительно быстро «выдает» инновации. Скажем, программисты из индийского Бангалора, разрабатывая Google Finance (финансовый сервис, который предоставляет доступ к новостям финансовых рынков), воспользовались уже существующими элементами инфраструктуры Google. По этой модели компания стала создавать «многоразовые» модули программного обеспечения, встраивать их в свою инфраструктуру и делать доступными для внешних компаний, чтобы на их основе они разрабатывали собственные приложения.

Управляйте своей экосистемой

В экосистеме, о которой мы только что говорили, Google служит фундаментом, на котором держится все махина здания и благодаря которому каждый элемент стоит строго на своем месте, — так в своей книге «The Keystone Advantage» определили ее роль Марко Янсити и Рой Левин. В качестве собственника и оператора Google может следить за эволюцией своей экосистемы и претендовать на львиную долю созданной в ней стоимости. Поскольку каждая операция осуществляется на платформе Google, компания имеет доступ ко всей сопутствующей информации и находится в центре всех зарождающихся потоков прибыли. Google незачем проводить обзоры рынка и анализировать статистику, чтобы прогнозировать тенденции в экосистеме, — вся информация уже есть в ее базе данных.

Масштаб платформы Google и превосходство ее поисковой технологии уникальны, но скопировать модель, которая и создавалась в расчете на бурный инновационный процесс, вполне реально. Другие компании тоже могут предоставлять платформы, облегчающие взаимодействие партнеров в той или иной отрасли, и брать на себя функции организатора их бизнес-процессов. Именно этим занялась основанная в 1906 году в Гуаньчжоу швейная компания Li & Fung. Обслуживая своих клиентов — дизайнеров одежды из самых разных стран, компания распределяет весь производственный цикл между рассредоточенными по всему миру субподрядчиками. Тем самым она стала своего рода регулировщиком этого мощного круговорота. Сейчас она участвует в бесчисленном количестве сделок, начиная от поисков тканей и заканчивая производством одежды и ее доставкой заказчикам. Глобальная платформа Li & Fung позволяет тысячам партнеров мгновенно связываться друг с другом, находить поставщиков и координировать свои действия.

Что касается рынка ПО для управления бизнесом, то вспомним компанию Salesforce.com. Она с помощью своего сервиса AppExchange, крупнейшей веб-платформы для бизнес-приложений, создала экосистему независимых разработчиков, поставщиков ПО и конечных пользователей. На ее платформе можно размещать прикладные пакеты для бизнеса, интегрировать их и обеспечивать поддержку пользовательских баз данных пользователей и информационного центра. Собрав у себя множество разнообразного ПО для ведения бизнеса, Salesforce.com находит все больше подписчиков. Разработчики выигрывают благодаря развитой инфраструктуре AppExchange и доступу к пользователям.

Контролируйте архитектуру

Если все организовано правильно, компания может контролировать архитектуру своего бизнеса. Как мы уже рассказывали, Google доказала, что отслеживать показатели работы сервисов-машапов вполне реально, — это свидетельство того, насколько хорошо выстроена инфраструктура Google. Но и компании, у которых нет подобных средств слежения, могут тем не менее держать руку на пульсе своей экосистемы.

Реализуя стратегию экосистемы, нужно понимать: чтобы выстраивать деловые отношения, важно занимать сильную конкурентную позицию, особенно если вы ведете бизнес в интернете. Приведем в пример Amazon — она позволяет независимым разработчикам предлагать свои товары на ее платформе. Компания выигрывает на том, что может легко отслеживать и контролировать их. Скажем, Amazon разрешает внешнему разработчику, Amazon Light 4.0, подключаться к ее книжной базе данных с помощью его интерфейса. Кроме того, AL4 берет новости от Yahoo, блоггинг от Google, тэггинг от del.icio.us и поисковик от eBay и соединяет их в один сервис. Когда пользователь решает купить книгу, служба AL4 направляет запрос на Amazon. Изначально AL4 предоставлял ссылки и на Netflix и iTunes, но, поскольку Amazon была главным сервисом, благодаря которому AL4 заключала сделки и получала прибыль, Amazon употребила власть и выдавила этих конкурентов из своей экосистемы.

Главным стимулом к образованию подобных союзов служит надежда на то, что все получат прибыль. Однако на ранних фазах разработки приложения прибыль существует только в теории. Ни Google, ни его создатели не могут сказать, как к новинке отнесутся пользователи. В условиях такой неопределенности независимые разработчики часто предпочитают создавать и тестировать приложения, не заключая заранее контракта с «центром» и не договариваясь о распределении прибыли. Таким образом, трудные и долгие переговоры откладываются до тех пор, пока не наберется некая критическая масса пользователей нового продукта и не будет минимизирована вероятность неудачи. Это выгодно всем: пользователям — потому что они быстрее получают доступ к последним новинкам, Google — потому что новые приложения увеличивают трафик, разработчику — потому что, если его приложение «приживется», увеличиваются его шансы заключить с Google более выгодный договор о распределении прибыли. Однако в конечном счете Google все равно контролирует архитектуру своего бизнеса, потому что точно знает, насколько популярен тот или иной новый сервис, самостоятельно решает, что стоит размещать у себя, а что нет, и вносит свой вклад в потребительскую ценность любой новинки.

Но контроль и притязания напоказ не выставляют. Разработчики, нацеленные на создание экосистемы, всеми силами стараются избежать даже видимости конкуренции; ради этого они всем предлагают свою помощь. К примеру, руководители Google редко упускают возможность напомнить миру, что они — не конкуренты СМИ и контент-провайдерам. Напротив, они называют медиакомпании своими партнерами. Но не всех удается в этом убедить. Мартин Соррелл, генеральный директор рекламного гиганта WPP Group, в годовом отчете за 2006 год отметил: друг Google или недруг — не ясно, и, судя по сделкам Google, ее намерения простираются гораздо дальше онлайновой рекламы. Google рассчитывает благодаря своей платформе с приложениями, предоставляющими контекстную рекламу, помогать медиакомпаниям отслеживать эффективность их рекламы, а рекламодателям — выбирать, где проводить акции: в печатных газетах и журналах, на радио, телевидении, в мобильных устройствах или интернете. Вполне возможно, что, решая проблемы партнеров по экосистеме и накапливая по мере этого огромный объем информации, Google превратится в их конкурента, от чего она сейчас всячески открещивается.

У этой модели есть, конечно, свои слабые места. Google как провайдеру инфраструктуры приходится постоянно демонстрировать свою силу, чтобы удерживать легионы пользователей от соблазна переметнуться к соперникам. Иначе многие могут дезертировать — вместе с драгоценными рекламодателями. И если бы Google не оправдывала доверие своих пользователей, недостаточно надежно защищая их данные, или если бы ее платформа работала недостаточно исправно, эти упущения тоже привели бы к массовому оттоку пользователей. Инновации и постоянные усовершенствования — вот основа стратегии, цель которой ничего подобного не допустить. Львиную долю успеха Google обеспечивает не столько технология или инфраструктура, сколько стратегия. Не менее важна тут и ее корпоративная культура.

Инновация как суть бизнеса

Компаниям, желающим брать пример с Google, необходимо обратить внимание на ее корпоративное устройство — тут многое можно позаимствовать. Рассмотрим самые главные его особенности.

Инновации — обязательная часть работы.

Одна из очевидных причин успеха Google на поприще инноваций заключается в том, что компания, в отличие от многих других, отводит на их создание рабочее время. А потому новые идеи рождаются на всех уровнях в соответствии с «штатными обязанностями». Программисты должны 80% своего времени заниматься поисковой системой и рекламой, а остальные 20% они могут посвящать собственным проектам. Один из новых программистов Google написал в блоге: «Не в том дело, чтобы занять себя чем-то в свободное время. Проблема в том, как бы найти побольше времени. Ну нет у меня еще хорошего проекта, а он мне позарез нужен. Если ничего не придумаю, меня запишут в двоечники».

Руководители тоже обязаны заниматься инновациями. Основной своей работе они должны уделять 70% времени, другим проектам, впрочем, связанным с ней, — 20%, а 10% — новым направлениям и продуктам. Недавно в компании появилась такая должность — «директор по всему остальному». Обязанность нового начальника — руководить всем тем, что происходит в эти 10% рабочего времени. (Сотрудникам, которые не относятся к менеджерам и техническим специалистам, времени на инновации не отведено — и напрасно.) За этими «процентами», особенно отпущенными программистам на их проекты, внимательно следят, хотя они не привязаны к недельному или даже месячному графику. Скажем, шесть месяцев инженер может заниматься основной работой, а потом два месяца — своим проектом. Этой схемы стараются придерживаться даже генеральный директор Эрик Шмидт и учредители Сергей Брин и Ларри Пейдж. Четкий курс на инновацию, поддержанный стратегией управления, привел к успеху — появлению множества новых продуктов и функций. Марисса Мейер, вице-президент Google по поисковым продуктам и работе с пользователями, выступая в Стэнфорде, сказала, что в последние полгода программисты за эти 20% времени создали больше 50 новых продуктов — половину всех разработанных новых продуктов и серверов, включая Gmail, AdSense и Google News.

Внедрить новое — просто.

Прежде чем компания возьмется за очередной проект, идея должна пройти отборочный конкурс. Ее надо воплотить в опытном образце, запустить пилотную версию и опробовать ее на реальных пользователях в контролируемом окружении. Но не стоит думать, что в Google утверждение идеи — это долгая бюрократическая процедура. Как написал в своем блоге еще один программист, тут все делается быстро и просто: «Спустя месяц работы в Google я сказал приятелю из подразделения Gmail, что мне кое-что не нравится в их почте. Я думал, он посоветует мне оставить запись в системе учета и обработки ошибок. Но он сказал, что лучше мне самому все исправить, показал, как взять с сервера программу — исходный код для Gmail. На следующий день они посмотрели мою примочку, а через неделю уже приделали ее. Меня поразило, что можно так свободно работать с людьми из других отделов, подключаться к их исполняемым модулям, что программистам доверяют, что все готовы в лепешку расшибиться, лишь бы пользователям было удобнее… Мне не пришлось ни у кого выпрашивать разрешения на эту работу».

Что касается инноваций, то тут Google предоставляет сотрудникам большую свободу: у каждого программиста есть шанс создать новый продукт или функцию. Этим Google не только привлекает высококлассных специалистов (в том числе лучших в мире компьютерщиков, статистиков и экономистов), но и обеспечивает себя неиссякаемым источником новых идей и продуктов.

Не так давно в New York Times была опубликована статья, посвященная явному наступлению Google на Microsoft, которая господствует на рынке офисных приложений. В ней приведены слова бывшего программиста Microsoft Вика Гандотры, объяснявшего, почему он «переметнулся» в Google: «Стало ясно, что Google — такое место, где я смогу реализоваться в полную силу. Для таких как я, помешанных на своей работе, возможность за несколько недель создать и запустить новый продукт — огромный соблазн». По всей видимости, Google мастерски, без всяких бюрократических процедур отбора проектов удается создавать конкуренцию идей по ценности, качеству и практичности.

Выбирает рынок.

Как разместить и сочетать друг с другом новые приложения — подобного генерального плана у Google нет. Руководство компании считает, что пользователи сами выявят, что к чему можно приспособить и что с чем «срастется». Значит, стратегия компании меняется по мере того, как конкретные приложения либо процветают и разрастаются, либо чахнут. То есть отчасти инновационную стратегию Google формируют многочисленные пользователи. Можно сказать, что стратегия компании строится под лозунгом «Аутсорсинг — в массы!».

Важнее всего не разработать идеальный продукт, а, скорее, создать побольше потенциально полезных приложений и предоставить рынку право выбрать лучшие. Даже скромная часть огромной армии пользователей Google (а их больше 132 млн) — весьма внушительное «жюри», оно легко справляется с задачей оценить достоинства нового продукта. В числе прочих основополагающих принципов компании есть такие: «все внимание пользователям — остальное приложится» и «сначала полезность, потом применимость». Когда Google не может сама охватить максимальную аудиторию, она покупает новые продукты — именно поэтому были приобретены YouTube и DoubleClick.

Не бояться неудач и хаоса.

Google озабочена поиском еще одного коммерческого «хита», столь же мощного, как поисковик и реклама. Комапния выпускает множество продуктов в надежде на то, что некоторые из них станут «блокбастерами». Не вполне понятно, сколько приложений Google поддерживает сейчас (в феврале 2008 года Wikipedia приводила цифру 123). В своем интервью Шмидт говорил, что и сам этого не знает; отвечая на другой вопрос, он сказал, что в лавине новинок «почти никто толком не разбирается». Положим, в Procter & Gamble сто с лишним новых продуктов никого и не впечатлят, но для организации, существующей меньше десяти лет, такой прогресс — почти подвиг. (Брин вообще-то рассчитывает выпускать меньше продуктов, но с большим количеством функций, иначе пользователям скоро придется выискивать их с помощью поисковика самой Google.)

Стратегия типа «пусть расцветает сто цветов» обрекает на гибель многие продукты. Однако руководство Google это, похоже, не пугает. Шмидт — «за» обеими руками: «Не получилось, и хорошо — главное быстро это понять и предпринять новую попытку» — так он сформулировал свою точку зрения в интервью Economist. А Пейдж рассказал Fortune, как похвалил одного руководителя, ошибка которого стоила компании несколько миллионов: «Я рад, что вы ошиблись, правда. Потому что мне не нужна компания, где все осторожничают и ничего не делают, лишь бы не промахнуться. Я хочу, чтобы мы тут быстро двигались вперед и очень многое делали. Новое — это всегда риск ошибки. Поэтому мы должны ошибаться». Стоит ли говорить, что в корпорациях редко столь толерантно относятся к риску, хотя всем известно, что инновация и ошибки идут рука об руку.

Когда размышляешь об инновациях в Google, на ум приходит слово «хаос». Недаром Шона Браун, еще до того как стала старшим вице-президентом Google по коммерческой деятельности, выпустила с соавтором книгу «Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos». Ласло Бок, начальник отдела персонала и подчиненный Шоны Браун, рассказал Economist: «У нас царит некоторый хаос. Творчество вообще процветает там, где все бурлит, где люди случайно натыкаются на идеи друг друга. Часто они движутся ощупью, и не все их идеи реализуются быстро». Это значит, что «ростки» кардинально новых продуктов, пробивающиеся из почвы Google, до поры до времени могут быть не видны, но Google и не торопится.

Пока еще трудно сказать, действительно ли это лучший путь к тому, чтобы создавать один за другим беспроигрышные продукты. Но уже можно утверждать, что благодаря такой стратегии появилось впечатляющее количество новых приложений. А компаниям, которым нужно просто предложить рынку побольше новых товаров и услуг, и сейчас стоило бы учиться планировать инновации и быстро, без бумажной волокиты разрабатывать новые продукты.

Поверить алгеброй вдохновение

Нельзя сказать, что создание инноваций в Google совсем уж хаотично. Любая идея проходит тщательное тестирование и подтверждается широким кругом данных — этому принципу компания следует жестко. Марисса Мейер, выступая в 2006 году в Стэнфорде, говорила, что, предоставляя на суд руководства новые продукты, разработчики должны подкреплять свои идеи максимальным количеством данных. Для компании, основанной двумя компьютерщиками с аналитическим складом ума — выходцами из Стэнфорда, это не удивительно. Google как никто преуспела в аналитике и сборе данных. Но и другие компании вполне могли бы освоить аналитический подход к оценке инноваций.

Google располагает колоссальным объемом информации. В частности, идеи рождаются из наблюдений за тем, как пользователи перемещаются по сайтам — своим и партнеров (если только это не виртуальные проекты Google вроде разработки чистой энергии). Принципу анализа, основанному на фактах, Google следует не только в алгоритме ранжирования страниц — своем главном детище, но и при всех доработках своего интерфейса и запуске новых сервисов. Интернет — благодатное поле для экспериментов со случайной выборкой: можно предложить несколько версий оформления страницы, рекламы, вариантов выбора слова. Ежедневно Google проводит тысячи подобных экспериментов в собственных целях. Кроме того, она дает возможность то же самое делать и клиентам. К примеру, чтобы рекламодатели могли лучше оценивать эффективность своей рекламы на Google, компания купила веб-аналитическую фирму, переименовала ее в Google Analytics и бесплатно предоставила в распоряжение клиентов. Анализ можно назвать конкурентным преимуществом Google.

Google проводит исследования и другого рода. Она создает что-то вроде биржи мнений — ее сотрудники составляют прогнозы по самым разным темам: успех новых сервисов (сколько людей будет пользоваться Gmail к 1 января 2009 года?); перспективы продуктов Google (когда на рынке появится первый мобильный телефон, работающий под операционной системой Android Google?); работа конкурентов (сколько iPhone продаст Apple за первый год?). Иногда народ опрашивают просто ради развлечения (кто победит на чемпионате по бейсболу?). Биржа мнений дает на удивление точные прогнозы, которые помогают принимать решения. Но руководителям высшего звена надо учитывать одну вещь: люди отвечают честно — то, что думают, а не то, на что рассчитывают начальники.

У Google есть и особая система управления идеями: здесь заведен общий «ящик предложений», и если у кого-то есть идеи по поводу новых продуктов, процессов и организационных усовершенствований, то он по электронной почте отправляет туда письмо. Любой желающий может их комментировать и классифицировать. Это тоже своего рода биржа прогнозов, хотя и без денежных ставок (у Google своя валюта). Тем самым руководство Google словно говорит: «Мы, конечно, люди толковые, но информацией пренебрегать не будем. К тому же тысячи наших талантливых специалистов все вместе знают не меньше нашего».

В том, что касается технологии сбора и анализа информации, большинству компаний не составит особого труда по примеру Google освоить аналитический и демократический подход к принятию решений в сфере инноваций. Что действительно делает Google недосягаемой для остальных — это ее корпоративная культура.

«Созданная, чтобы создавать»: культура Google

У Google необычная культура, и другим интернет-компаниям удается вырастить лишь отдельные ее «побеги». Она технократична, в том смысле, что люди здесь преуспевают благодаря качеству своих идей и своей технологической хватке. Судя по тому, что в Google процветает биржа прогнозов, здесь высоко ценят интеллект и мнение сотрудников. А то, что им выделяют время для собственных проектов, говорит об уважении к творчеству. Кроме того, в Google всячески стимулируют интеллектуальную деятельность сотрудников: компания, «замешенная» на технологии, дает им возможность учиться у лучших из лучших. Один из сотрудников на сайте Google Jobs говорил, что ему очень нравится постоянный цикл лекций «известных исследователей всего мира» и он никогда их не пропускает: «Это здорово, что в Google серьезно относятся к обучению и образованию людей». Об интенсивности и разнообразии интеллектуальной подпитки в Google свидетельствует другой рассказ того же сотрудника. Особенно ему запомнился день, когда состоялась презентация книги известного итальянского повара Марио Батали. «Он раздавал экземпляры своей новой книги, а на обед в кафетерии всех угощали блюдами из его меню. Потом в тот же день Томас Фридман из New York Times читал лекцию о “плоском” мире, а под занавес нас развлекал Робин Уильямс».

Компания, которая всерьез считает, что ее главный актив — люди, и хочет доказать это не на словах, а на деле должна перенять политику Google в отношении сотрудников. Руководство Google по кирпичику создавало особую интеллектуальную атмосферу, здесь продумано все до мелочей, в том числе дизайн и размещение сотрудников в офисах (они плотно «заселены», чтобы людям было проще общаться), частота общих собраний коллектива (каждую пятницу, с пивом) и процедура приема на работу (строгая, с чередой собеседований). Как говорится, это не бином Ньютона, но если компания следует всем этим принципам вместе взятым, значит, она хорошо понимает, что никаких инноваций без людей и быть не может. Брин, Пейдж и Шмидт переняли опыт других организаций — в частности производителя программного обеспечения SAS, — известных уважительным обращением со своими высоколобыми сотрудниками.

В обмен на особое отношение Google рассчитывает на всеобщую одержимость работой. В компании тщательно выявляют лучших из лучших — и среди кандидатов, и среди тех, кто уже зачислен в штат. Работу каждого оценивают по 25 параметрам, включая количество лекций, которые он организовал, и вариабельность оценок, которые он поставил претендентам на вакансии (считается, что разные отметки — это хорошо, ведь все кандидаты не могут быть одинаково сильными). Кроме того, руководство постоянно уточняет образ идеального сотрудника: какие именно люди лучше всего работают и какие — самые «гуглистые». Непрерывно получая новые данные о своих сотрудниках, компания постоянно совершенствует свой подход к найму. Редким организациям удается по-отечески опекать людей и при этом самым тщательным образом оценивать их работу. Создать подобную культуру могли бы многие, но для этого руководство должно быть абсолютно уверено в себе и в своих людях, а это как раз встречается нечасто.

Будет ли Google и дальше, по мере своего развития, привлекать столь же талантливых и столь же мотивированных людей? Сможет ли она блистать и впредь? Сейчас у нее есть конкуренты, например недавно появившаяся Facebook, которые претендуют на тот же «банк рабочей силы» и обладают более интересными технологиями и более современными продуктами. Возможно, Google придется предлагать своим сотрудникам новые финансовые стимулы — едва ли ее опционы будут продолжать расти в цене с прежней скоростью.

Инновации в эпоху интернета предполагают гибкость, способность предвидеть изменения рынка и быстро предлагать новые продукты. Google вложила немало средств, чтобы создать у себя мощный потенциал инноваций. Ее корпоративная культура и организация творческого процесса, нетривиальные и новаторские, по-прежнему привлекают высококлассных специалистов. В настоящее время Google задает тон: устанавливает стандарты двадцать первого века по части производительности и роста. Если ваша компания держится на интеллектуальном труде и вам нужны новые продукты, позволите ли вы себе ждать годы, только чтобы проверить, окупится ли подход Google? Сомневаемся.

Кому стоит брать пример с Google?

Если ваша компания стремится усовершенствовать процесс создания инноваций, подумайте, как могли бы вам пригодиться наработки Google.

Терпение стратега

Плюсы

• Возможность создать охватывающую весь рынок экосистему и благодаря этому достичь превосходства.

Кому рекомендуется

• Компаниям с всеохватной миссией и потенциально огромным рынком;
• Компаниям, продукция которых востребована только при наличии экосистемы продуктов-дополнителей;
• Компаниям, ценность продукта которых растет, когда им пользуется большое сообщество или широкий круг потребителей.

Минусы

• Рынок может наказать компанию за недостаточную оперативность на «коротких дистанциях»;
• Менее терпеливый соперник может лучше/быстрее обратить в деньги отдельные стратегические возможности;
• Сложно удерживать молодые талантливые кадры: чем больше выбор, тем меньше стимулов долго сидеть на одном месте.

Инфраструктура, рассчитаннаяна поддержку инноваций

Плюсы

• Эффект масштаба производства;
• Возможность поддерживать сторонние фирмы, чтобы быстрее выпустить новые продукты или усовершенствовать старые.

Кому рекомендуется

• Компаниям, которые стремятся в непрерывный процесс разработки продуктов вовлечь внешних специалистов или пользователей;
• Компаниям, для которых важно отслеживать инновационный процесс от начала до конца;
• Компаниям, экосистемы которых позволяют оптимизировать и контролировать информационный поток.

Минусы

• Даже компаниям, гораздо более скромных, по сравнению с Google, масштабов, трудно и дорого создать и поддерживать сложную ИТ-инфраструктуру.

Экосистема, позволяющая контролировать связи между элементами

Плюсы

• Более короткий цикл вывода продуктов на рынок, лучше качество;
• Вы постоянно в курсе изменений, происходящих на рынке;
• Возможность выявлять партнеров, которые не прочь поживиться за ваш счет, и избавляться от них.

Кому рекомендуется

• Компаниям, вокруг которых существует сложная экосистема фирм — производителей дополняющих продуктов и которым нужно отслеживать их взаимосвязи и взаимодействие.

Минусы

• Успех зависит от инноваций, созданных внешними разработчиками; если их продукты недостаточно качественны или привлекательны, это плохо отражается на репутации компании;
• Даже отличные инновации не всегда удается интегрировать в одно целое;
• Сложные экосистемы распадаются, если рушится доверие между участниками, особенно если контрольные функции присваивает себе кто-то один.

Инновация как часть должностных обязанностей

Плюсы

• Быстрый рост, которому способствует непрерывный процесс создания новых продуктов;
• Мотивированные, хорошоработающие сотрудники.

Кому рекомендуется

• Компаниям, относящимся к нишевым отраслям (у клиентов много индивидуальных потребностей);
• Компаниям, которым надо создавать инновации на множестве направлений;
• Компаниям, которым необходимо быстро создавать опытные образцы и постоянно совершенствовать свои продукты, потомучто их характеристики изначально трудно определить.

Минусы

• Люди больше времени уделяют экспериментам, часто в ущерб основной работе;
• Проект может затянуться на непредсказуемое время из-за того, что сотрудники отвлекаются от него на другие разработки;
• Поток новых продуктов может создать неразбериху как в самой организации, так и в рядах ее клиентов.

Легкое отношение к неудачам и хаосу

Плюсы

• Смелые инновации, в создании которых участвует много внешних разработчиков.

Кому рекомендуется

• Компаниям, которым нужен обширный запас инноваций;
• Компаниям, для которых очень важно сформировать круг опытных потребителей.

Минусы

• Если в организации не принято учиться на ошибках, люди будут совершать их снова и снова;
• Из-за плохой координации группы разработчиков могут параллельно заниматься похожими проектами.

Жесткий анализ идей

Плюсы

• Импровизационный процесс создания инноваций уравновешивается объективным анализом и взвешенным подходом к принятию решений.

Кому рекомендуется

• Компаниям, которые хотят контролировать творческий хаос;
• Компаниям, которые работают в новых отраслях (здесь никто наверняка не знает, что «сработает»).

Минусы

• Нужны надежные источники достоверных данных;
• Руководство может уйти с головой в анализ;
• Компании, делающие ставку на информацию, рискуют не заметить важные изменения в расстановке сил на рынке.